2012年02月
2012年02月27日
市場価値データバンク
市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト（MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。
※市場価値測定テスト
市 場価値測定テスト（MVA）とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております（各能力については100点 満点）。現在、ＭＶＡをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして高い評価を得ております。
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今週のトピックは、
～現年収は果たして適正か？～
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いよいよ、あと1週間足らずで、3月になります。3月といえば、毎年の恒例として春闘があります。従業員の賃金引き上げの要求と企業側の人件費抑制という利害対立の中、いかに両者のバランスを取るか、これは非常に難しい問題でしょう。こうした賃金引き上げを求める運動は日本だけでなく、海外でも問題となっています。以下の文章は、インドネシアにおける賃金引き上げのデモについて書かれた記事の引用となります。
賃上げ求め1万人デモ ～日系工場、相次ぎ停止～ インドネシア
インドネシアのジャカルタ郊外の日系工場が集積する地区で27日、公定の最低賃金引き上げを巡り労働者1万人以上が参加する大規模なデモが発生した。周辺の幹線道路の封鎖などもあったため、ホンダの二輪車工場など日系企業が相次いで操業を停止した。混乱が長引けば各社の生産に影響を及ぼしかねない事態に陥っている。
（中略）
インドネシアでは高い経済成長率を上回る水準で賃金も急上昇している。ジャカルタの場合、公定最低賃金が2006年から12年まで、10年を除き毎年8～18％台の上昇率となり、安くて豊富な労働力を期待して進出した企業の生産コストを押し上げている。
（日本経済新聞 １月２８日 朝刊９面より）
この記事では、インドネシアでの賃金を巡って、労働者側と企業側の衝突が取り上げられています。労働者側としては、企業に貢献しているに見合うだけの賃金を要求したいと思いますし、企業側からすれば、無駄に給料を上げたりせずにコストを下げたりと思うでしょう。これはインドネシアだけでなく、日本も、そして世界でも取り組まなければならない重要な問題の一つです。果たして、今の日本における給料の過不足の現状はどうなのか、弊社のMVAの受検者データを用いて検証してみたいと思います。
弊社のMVAの指標の1つに「推定年収」というものがあります。これはテスト結果を踏まえ、そのビジネスパーソンのスキルなどを基に算出されたものであります。弊社はこの推定年収を用いてこの給料の現状について検証してみたいと思います。
この推定年収と現年収を比較した際、もし推定年収の方が高ければ、それはその人のスキルや能力に対して給料が少ない、つまり給料過少となります。逆に、もし現年収の方が高ければ、それはその人のスキルや能力を考慮すると給料をもらいすぎている、つまり給料過多となります。もし、推定年収と現年収が同じとなれば、その人は適正な年収をもらっているということになります。これを図にすると以下のようになります。
上の図を見ると、給料過多、つまり給料を多くもらい過ぎているビジネスパーソンは62%の割合を占めております。ただ、給料をもらい過ぎることはここでは問題ではありません。それは企業が自社の収益をそれだけ従業員に還元していることを意味しているからです。問題は自分に見合うだけの給料をもらえていないビジネスパーソンが4割近くもいるという現状です。これではせっかくの能力あるビジネスパーソンも仕事に対して不満を抱き、モチベーションが上がらないでしょう。そして、この推定年収と現年収との関係を企業規模別に見てみると非常に面白い結果が分かります。以下の図をご覧ください。
上の3つの図を見ていただくと、従業員規模が大きくなるにつれて、支払い過剰ということがわかります。逆に、1000名未満の中小企業が支払い過少という結果になっておりますので、有能な人材に対しての引き留め施策を整えることも重要と言えるでしょう。
ただし、この問題は中小企業といった規模が小さい企業だけの問題ではありません。日経新聞にも書かれてある通り、安い労働力を求めて海外展開している大手企業も常にこうした問題に取り組まなければならないのです。人材あってこその企業であるということを忘れてはならないでしょう。
※データ標本数：8749
※このデータは標本より直近のデータを一部抽出したものですので、あくまで参考値としてご覧ください。
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2012年02月20日
市場価値データバンク
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今週のトピックは、
～ＩＴの若手人材育成の見直しを～
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「女性社員の積極的活用によるダイバーシティ化」といった言葉が、多くの企業で人事制度の取り組みとして掲げられています。弊社は保有するデータから、実際に女性がどの程度活用されているのかを「職位の割合」という視点で分析してみたいと思います。
まず、男性の受検者の職位を円グラフにしたものをご覧ください。
次に、女性の受検者の職位を円グラフにしたものもご覧ください。
両者を比較すると女性の受検者における一般職が占める割合がいかに高いかということがお分かりいただけるでしょう。
女性の働き方の多様化や結婚・育児など様々な要因はありますが、低い職位についている女性の割合が高いということは、女性の活用を改善する余地がまだまだあるということではないでしょうか。優秀な女性社員を裁量権の大きい職位につけることもまた女性活用の一つです。
また、サンプル数などの違いから一概に断定はできませんが、女性の市場価値測定テスト平均点は男性よりも高い結果となっております。（男性510.7点、女性542.8点）
最近では女性社員の成長を促そうという取り組みも多く見られるようになってきました。
『横浜市と損保ジャパン、働く女性が意見交換、異業種交流会を通年開催。』
横浜市は損害保険ジャパンと組んで女性の異業種交流会を年間通じて開催する。市内の事業所などで働く２０代後半から３０代の女性を中心に、２カ月に１回のペースで講演会やワークショップなどを開く。継続した交流により働く女性のネットワーク構築や人材育成を進め、地域振興につなげる。
「地域ダイバーシティｉｎ横浜」を２０１３年３月まで開催する。１６日に第１回交流会を実施。横浜市の林文子市長も参加して、働く女性や企業の人事担当者などと女性が働きやすい環境づくりについて意見交換する。参加には企業・団体単位で申し込む。市の男女共同参画推進課で受け付けている。
損保ジャパンは０９年度から年間通じた女性異業種交流会を全国各地で主催。女性による地域活性化を成長戦略に位置付ける横浜市に今回呼びかけて実現した。
（2012年2月14日 日本経済新聞 地方経済面 神奈川 26ページより抜粋）
これまでの男性中心・社内研修重視という流れから、新しい流れが確立しつつあるという証左ではないでしょうか。
経済がグローバル化し、優秀な人材の確保が急務となっている日本企業にとって、性別の垣根を越えて優秀な人材は積極的に登用していくという取り組み、また潜在能力の高い人材に投資をして育成を促すということが非常に重要な課題となっているのではないでしょうか。
弊社が提供する研修サービスの中にも、異業種交流をテーマにした「グローバル人材育成」の研修を行っております。性別・職種・業界の垣根を越えて、異質な人々を接することでグローバル人材に求められる「他者を認め、受け入れる力」を養う研修です。
次回は3月17日（土）の開催を予定しております。
【詳しくは、コチラをご覧ください】
法人・個人両方からお申込みが可能ですので、ご興味のある方は是非積極的にご参加ください。
ご不明な点がございましたらお気軽にお問い合わせください。
※データ標本数：9841
※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。
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2012年02月13日
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～ＩＴの若手人材育成の見直しを～
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グローバル化が進む現代、合併や買収により勝ち残りを目指す企業が増えてきています。今後も増えることが予想されており、自分の会社でもいつ買収や合併が起きてもおかしくないと身構えておく必要があります。先日の日本経済新聞でも合併企業でのキャリアアップについての記事が掲載されていました。
勝ち残りへ相次ぐM&A
最近は合併の相乗効果を出すため、実力登用を徹底する企業が多い。管理職の研修にも力を入れており、人事考課でも片方の企業出身者が不利になるケースは減っている。（中略）どんな事業分野であれ、誰が見てもはっきり分かる実力を身につければ抜てきの機会も増えるだろう。どこの会社でも通用する専門性やスキルを磨くことが大事になる。
（日本経済新聞 1月30日 朝刊13面 より）
国内企業が絡んだM&Aの件数は以下のように推移しています。
リーマン・ショック前で、直近のピークである2006年より4割ほど減っているものの、近年増加の傾向にあると言います。
それでは、合併企業でキャリアを積み上げ活躍していくためには、どういったことを意識していけばよいのでしょうか。それは、M&Aによる混乱を心配するのではなく、大きく成長する「チャンス」とすることです。このチャンスをうまく活かすためには、出身母体などといった派閥を気にせず、新たな同僚に学んだり変化を積極的に受け入れる―――弊社が掲げるビジネス基礎能力評価項目で言う「異文化適応能力」が重要であると考えます。
ところが、現代のビジネスパーソンで異文化適応能力を十分に保有していると言えるのは、ほんのわずかの人たちです。これは、以下のビジネス基礎能力12項目の平均値と「異文化適応能力」の得点分布からも明らかです。
異文化適応能力の平均値はビジネス基礎能力評価項目の中でも際立って低く、30点以下が過半数を占めています。
規模を拡大しスケールメリットを得るだけでなく、新規事業や新市場を開拓できるなど、市場競争力を大幅に高めることができるM&Aは今後も増えていくと考えられます。合併を機会として活躍できる人材になるためには「異文化適応能力」を高める、すなわち、会社や国の枠を越えて、幅広い視野で環境変化に積極的に適応し多種多様なメンバーをリードしていくことが求められます。これに語学力が身に付けば、グローバルリーダーとなることができるのです。変化をチャンスとして捉えられる人材を目指しましょう。
※データ標本数：9841
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今週のトピックは、
～成功へ導くリーダーの条件～
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「リーダーシップ」とは何か。社会人になってからこの疑問が頭の中に住み着いてはいませんか。「リーダー」に求められる能力は何なのか、自分なりの「リーダー像」とは何なのか。今回は、日経新聞に出ていたウェルチの「リーダーシップ論」について触れていきながら、リーダーとして求められる能力をMVAテストの観点からも見ていきたいと思います。
ウェルチ「ウィニング」 成功へ導く８つの秘訣
ウェルチはリーダーシップの本質として「リーダーになる前は、成功とはあなた自身が成長することだった。ところが、リーダーになった途端、成功とは他人を成長させることになる」と指摘します。
そしてリーダーのすべきこととして８つのルールを示します。（１）チームの成績向上を目指して一生懸命努力する。あらゆる機会をとらえて、チームメンバーの働きぶりを評価し、コーチし、自信を持たせる（２）部下にビジョンを理解させるだけでなく、ビジョンにどっぷりと漬かるようにさせる（３）みんなの懐に飛び込み、ポジティブなエネルギーと楽天的志向を吹き込む（４）率直な態度、透明性、実績を通じて信頼を築く（５）人から嫌われるような決断を下す勇気、直観に従って決断をする勇気を持つ（６）猜疑心と言い換えてもよいほどの好奇心で部下に質問し、部下が行動で答えるようにさせる（７）リスクをとること、学ぶことを奨励し、自ら率先して手本を示す（８）派手にお祝いする。
８つのルールの中には相反するものもあります。たとえば（３）楽天的に「大丈夫」と言いながら（６）うたぐり深く質問すること。短期と中長期の業績などもそうですが、リーダーは様々な相反するニーズのバランスをとる必要があります。バランスをとるという行為は大変難しい。「だからこそリーダーとして働くのは楽しいのだ。仕事で成長するチャンスが毎日やってくる」とウェルチは言います。逆に言えばそれが「難しくてできない」と言い訳をする人はリーダーの資格がないということです。
８つのことをしたから、急にウェルチのようになれるとは限りません。これは彼のスタイル、弱み、強みに根差した「ウェルチ流」リーダーシップだからです。
大切なのは、こうした助言を自分に当てはめた場合、どのような「自分流」リーダーシップのルールを持つべきかを、早い時期に自分で試行錯誤を通じて見つけることです。リーダーになってから考えるのでは遅すぎます。現実の自分をよく知ることはここでも大切です。
（日本経済新聞 １月３０日 朝刊より）
このウェルチ流リーダーシップの中でも特に注目したい部分は（２）です。以下のグラフをご覧ください。
これは、職位別にビジョン概念化能力を平均し並べてみたものですが、職位があがるにつれ能力が上がっていることがわかります。ウェルチが言うように、部下にビジョンを理解させるだけでなく、ビジョンにどっぷりと漬かるようにするためには、リーダーである自分自身の会社ビジョンが具体的でなければなりません。ですから、このように職位が上になればなるほど、つまり束ねなければならない人数が多ければ多いほどその人のビジョン概念化能力は高い得点である必要があるのです。
そのほかにも、人をコントロールしていくマネジメント能力や、ビジョン達成のための戦略を立てるストラテジー策定能力も重要となってきますが、そもそもこの「ビジョン」がしっかりしていないと、どんなにほかの能力が優れていても成功へ導くリーダーになるためには遠回りになってしまうかもしれません。
そうならないためにも、やはりウェルチの言うとおり早い時期から自分自身を見つめなおすこと、将来設計を立てておくことが重要となってきます。この一連の作業を繰り返し行い、仕事で成果を出せる人こそが将来のリーダーとして選ばれる人材になるのではないでしょうか。
弊社でも「リーダー」や、今後さらに必要不可欠になってくる「グローバルリーダー」としての能力開発とビジョン設定研修を毎月１回、２０名という少人数制で行っておりますので、この機会にぜひ足を運んで、自分自身を客観的に見つめなおしてみてはいかがでしょう。
※データ標本数：8971
※このデータは標本より一部を抽出したものですので、あくまで参考値としてご覧
ください。
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