2013年01月

2013年01月28日

市場価値データバンク

市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト(MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。

※市場価値測定テスト

市場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております(各能力については100点 満点)。現在、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして日本を代表するリーディングカンパニーを中心に高い評価を得ております。
MVAに関する説明は
こちら


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今週のトピックは、

愛される会社とは

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3年以内の新入社員の離職率30%超――


これは、残業だらけの激務、仕事内容とのミスマッチ、人間関係の問題など、多くの要因が挙げられます。また、ゆとり教育の影響もあり、人間力が身に付かないまま社会に出てしまうことも大きな要因でしょう。しかし、この社会問題は10年ほど前から言われている問題です。なぜ、従業員から愛される会社はなぜ減ってしまったのでしょうか。今回は愛される会社に関して特集します。

 

愛される会社

「愛社精神」という言葉を聞くことが少なくなった。滅私奉公型のサラリーマンがめっきり減ったせいだろう。ただ時代は変わっても、社員が心を寄せる会社はある。「愛される会社」は、いま、どこに―――。

 

「いい会社」で投資信託

神奈川県鎌倉市の中心部。古都の住宅街に立つ築80年の古民家が鎌倉投信の本社だ。成績は好調。10年春の運用開始から2年半の間に、東証の平均株価が2割下落する中、自社の投信価格は7%上昇。昨年はブロガーが選ぶ優良投信ランキングで大手を押さえ2位に選ばれた。投資先は約40社。「これからの社会に必要とされる、いい会社」が基準だ。成長企業を選ぶ決め手は社員だという。現場に足を運び社員と話す。

 

いい会社は社員が理念を共有し、自由に意見を言い、生き生きと働く。社長の発言や決算が立派でも、投資家が社員に会うのを渋るようでは怪しい。「会社の良さは社員一人一人の表情に出る。まず社員を大切にしなければ現場の力が弱まり、時代や顧客のニーズを汲み取る力も落ちる。新しい価値も創造できない」と鎌倉投信の新井和宏・取締役資産運用部長は言う。自らも「いい会社」になるため、古都の景観や自然に配慮した。

(中略)

「いい会社とは、働いている人が幸せな会社。思い切り働き、結果を出し、その過程でかかわる人を皆、幸せにするのが本当の仕事。ろくに働かなくても高収入という職場があったとしても決していい会社ではない。命が生きていないから。」大久保寛司・人と経営研究所所長も指摘する。

安定しているが不自由な家族型経営でもなく、短期の株価だけを気にする時価総額経営でもない。社員が生き生きと働き、社会にも得がある。そんな新しい成長企業、新しい「いい会社」の像が、投資家やコンサルタントたちの手で生まれつつあるようにみえる。

(2013年1月15日 日本経済新聞 朝刊26,27ページより抜粋、加工)

 

いい会社、愛される会社像は時代によって、変化しているようです。いい会社=大企業、といわれた時代は終わり、どの企業でも安定しているという時代ではなくなりました。大企業であってもグローバルの市場で激しい争いの中、勝ち抜くだけの力が必要とされ、安定とは言い切れません。

 

昨今のいい会社とは、従業員が生き生きと働く環境にあり、周りを幸せにすることができる会社のようです。つまり、ES (Employee Satisfaction:従業員満足度)が重要なのです。

ESの要因には仕事内容、制度、人間関係などがあげられます。

 

ここで、「総合満足度」上位20社・下位20社の重視傾向をご覧ください。


databank1

(組織行動研究所2010/8 http://www.recruit-ms.co.jp/research/report/100825_01.html:最終閲覧日2013/1/17)

 

ご覧の通り、重視するものは大きく変わってきています。中でも比較しやすく、定量的に計れる点を注視していきます。下位20社では人事施策として評価・処遇、上司の対人関係に関してメンバー育成・信頼形成が求められていますが、上位20社では経営トップ層へのビジョンの発信、上司の課題形成能力を求められています。

 

次に、弊社独自の市場価値測定テストの結果を見て行きましょう。――

 

2


 

上図はビジネス基礎力の推移と、現年収の関係を表したグラフです。

ビジネス基礎力の推移(累積値)はほとんど変化がありませんが、現年収は大きく変動しています。つまり、能力の大小に関わらず、経営の環境的要因が影響していることを表していると推察されます。

報酬はグローバルな経済環境や日本の景気の影響も多々受けるものですが、このところの「ブラック企業」の出現など、不条理な労働条件下で、能力に見合った報酬をもらえていないケースもあるようです。

 

次に、年度別ストレス度の推移を見ていきましょう。


3

 ご覧の通り、ストレス度はここ5年間でほとんど変化していません。現年収等の人事施策に不満があるにも関わらず、ストレス度は変化していませんでした。では、なぜストレス度は変化しなかったのでしょうか。確かに、やはり報酬等の処遇は重視されるポイントではありますが、ESに最も影響するものは、それ以外の人間関係的な側面なのです。

4


上図は年度別マネジメント能力の推移を表したグラフです。5年前に比べると4ポイント近く上昇しており、先にあったグラフでの上司への人間関係に対する不満を受けて、改善できていることを表しています。このように、マネジメント能力の向上が、従業員のストレス度を上げることなく業務に打ち込むことができた一因と考えられます。先の下位20社で重視されていた、上司の対人関係に関しての取り組みがなされていることを示していると考えられます。

 

2013年度、日本は大きく生まれ変わろうとしています。

「アベノミクス」という大胆な金融政策をはじめ、「変革」の年であるといえます。時代に変化に流されず、時代と向き合う姿勢をもち、優秀なビジネスパーソンに。そして、愛される会社作りに貢献しましょう。


※データ標本数:10227

※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。




(執筆者:小山)

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藤田 聰mvajnet at 00:00│コメント(0)トラックバック(0)市場価値データバンク  |

2013年01月14日

市場価値データバンク

市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト(MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。

※市場価値測定テスト
市 場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております(各能力については100点 満点)。現在、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして日本を代表するリーディングカンパニーを中心に高い評価を得ております。
MVAに関する説明は
こちら


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今週のトピックは、

ダイバーシティと仕事力

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多様な人材が革新と成長を生む

国籍や性別、年齢などにとらわれず、多様な人材を組織に集める「ダイバーシティー」が日本でも重視され始めている。日産自動車は社内の上位98のポストのうち48を外国人が占める。新型車の企画などの現場でも外国人はざらだ。スイスのネスレなどの欧米企業のように、国籍が多様で価値観や感性の異なる人材が協力して新しいものを生みだす。

 

外国人や女性が貢献

 たとえば人気車の小型多目的スポーツ車(SUV)「ジューク」。SUVらしい頑丈さとクーペの軽快さという相反する要素を融合したデザインは、英国の拠点の案をもとに日本で仕上げた。女性の視点も企業にとって貴重だ。ローソンはプライベートブランド(PB=自主企画)商品の試作品を女性社員が評価する。使い勝手の良い日用雑貨や健康志向の食品などの開発につなげている。人口が減るなかでも労働力の減少を抑え、経済の活力を損なわないためには、女性や高齢者の就業をもっと促さねばならない。政府の試算によれば2010年で6298万人の就業者数は20年に5937万人に落ち込むが、女性、高齢者や若者の就労を進めれば20年時点で6289万人と、10年並みの労働力を保てる。(中略)

 そうした人材の自前主義は同質で硬直的な組織を生む。グローバル化や技術革新の速さについていけない。人材の多様性を高めることは時代の要請だ。にもかかわらず、日本のダイバーシティーへの取り組みは欧米に比べ周回遅れだ。外国人の大学新卒者を採用し、日本で勤務してもらう企業は一部にとどまる。中途採用は広がりを欠き、働く女性の6割が出産を機に退職する状況はこの20年変わっていない。多様な人材を受け入れにくくしている仕組みや慣行を改める必要がある。まず、「あうんの呼吸」で動く日本の組織のカルチャーだ。企業が外国人や中途入社者に力を発揮させるには、どんな仕事をどこまでこなせば昇進や昇給につながるか、明確な説明が不可欠になる。世界では当たり前の人材マネジメントだ。今も根強い年功制を見直し、実力主義でポストや報酬を決めることも、外部から採った人材に活躍してもらうには避けられない。日本的な人事・処遇の改革をダイバーシティー経営では迫られる。

201317日 日本経済新聞朝刊 2面 社説より抜粋・加工)

 

「ダイバーシティー」。この言葉はグローバル化が急速に進んで行く中で重要視されてきました。そして、この記事でも、日本人で、かつ男性ばかりの従来の会社モデルではなく、女性や外国人雇用を促進し、「ダイバーシティー」を高めることが時代の要請だという風に書かれています。今回は、日本企業の日本での経営を前提として、女性や外国人への雇用について考えていきたいと思います。

 

さて、この記事では、国籍が多様で価値観や感性の異なる人材が協力して新しいものを生みだすことが重要視されていると書かれています。確かに、これは世界規模の例ですが、現在成熟している日本のサービス産業においても、男性ばかりの職場の人たちで考案する新たなサービスよりも、女性や外国人などの多様な人材によって考え出されるサービスの方が、面白そうで、魅力的なものが出来きそうな気がします。しかし、果たして「多様な視点」という点だけが、女性や外国人労働者を雇用したほうが良い理由でしょうか?弊社が実施しているビジネス基礎力(=仕事力)を測定するMVAテストがあります。こちらで、具体的な能力値を男性・女性、そして、参考までに海外に在住している方々の仕事力(こちらは男性、女性の区別がありません)も比較してみましょう。


 

データ1


 上の図の能力値を見てみると、海外在住者に次いで女性、そして男性となっています。これから分かるように、男性よりも女性、女性よりも海外在住者の方が高い仕事力を誇っています。男性より女性や海外在住者の方が、「仕事ができる」ということは一概に言えませんが、この女性や海外在住者の方々の能力値の高さは、グローバル化や女性の社会進出が加速している社会で、評価すべき大きなポイントではないでしょうか。また、重要度の高い能力開発のエンジンと呼ばれるビジョン策定・概念化能力についても比較してみましょう。

 

データ2
 



ビジョン策定・概念化能力も海外在住者、女性が高い値を示しました。ビジョンを明確に持っている社員が多い会社は、能力向上スピードが非常に速いです。それは、引いては会社の成長スピードの速さとしても考えることができます。このように、女性や海外在住者の方々がビジョンを明確に持っていることも重要なポイントでしょう。

 

今回、海外在住者、女性、男性と区別して考えてみましたが、言いたいことは2つです。一つは女性や外国人を採用することは「ダイバーシティー」という考え方の他にも、そもそも彼ら彼女らは「高い仕事力を有している」ということをデータが示していること。そして、もう一つは、女性や海外在住者がビジョン策定・概念化能力でも高い値を示していたことからも分かるように、女性や外国人雇用に適合する人事制度や採用方式に変化させていくことは、会社自体の成長につながっていくということです。現代の社会で会社の成長を考える上で、「ダイバーシティー」と仕事力は必要不可欠な考え方ではないでしょうか。

 

※データ標本数:10227

※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。

 

(執筆者:江頭)


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