2014年12月

2014年12月29日

市場価値データバンク

市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト(MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。

※市場価値測定テスト
市 場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております(各能力については100点 満点)。現在、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして日本を代表するリーディングカンパニーを中心に高い評価を得ております。
MVAに関する説明は
こちら

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今日のトピックは、

~女性を積極的に活用しよう!~

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ITが支える新たな働き方~ダイバーシティーが企業を強くする~

グローバル化の進展やIT・ネットワークの発達によりビジネスマーケットの変化は速くなり、

従来の成功モデルはすぐに陳腐化してしまいます。企業が競争力を維持していくためには、常に新たなビジネスモデルを創出しなければなりません。

 そのためには過去の成功体験にとらわれず、多様な価値観を生かすことで、今までにない独創的な発想が期待できるダイバーシティーが必須です。日本企業においてその第一歩となるのが、異なる視点を持つ女性の活用なのです。

 日本企業で女性の活用がなかなか進まない本当の理由は、目に見えない男性社会の障壁があることに加え、会社で長時間働く社員が評価される傾向が強いなど、「固定化した働き方」にあると考えられている。長時間労働が当たり前になっている問題の根底には、個々の社員の具体的な職務の内容や目的、目標、責任、権限の範囲が明確に定められておらず、またどのポイントで誰がチェックし承認するのかという責任の領域や業務プロセスもシステム化・共有化されていないことがあります。自分の仕事の境界があいまいで、何をすれば正当な評価を受けられるのか分からないため、「何がなんでも出社しなければ」という意識になりがちで、それは在宅勤務などのフレキシブルな働き方が普及しない一因にもなっています。

 働き方の改革と併せて大変重要なのは、「アウトプットで評価する」新しい評価軸の策定です。

これはいわゆる成果主義に基づくもので、働く時間や場所を固定するのではなく、働き方を社員が自分でマネージする「ワークライフ・マネジメント」の実現こそが肝心なのです。会社で朝から晩まで長時間働く働き方から解放され、どこでも仕事ができる環境が整えば、オフィスでの長時間労働が難しい女性も働きやすくなります。

 こうした変革を支えるのが優れたITソリューションです。いつでもどこでも必要な情報にアクセスでき、必要なスタイルでコミュニケーションが取れる。IT化が時間と場所から自由な働き方を実現するのです。

(日本経済新聞 1210日 朝刊36面より抜粋・編集)


 グローバル化やネットワーク社会化によりマーケットは一層めまぐるしく変化しており、企業が生き残りをかけて競争力を維持していくためには常に新しいビジネスモデルの創出が必要であることが分かります。そのためには斬新なアイディアを提供できる創造力を持った人材が必要となります。

 

 企業が多様な視点や斬新なアイディアを得るためには、多様な人材を確保することが重要となります。多様な人材と言うと、記事にもあったように女性の積極的登用・活用が第一歩となるでしょう。


 日本では、男女雇用機会均等法や男女共同参画社会基本法など、男女の雇用機会の不平等を是正する法律が作られたにも関わらず、依然として日本の女性管理職割合は10%程度と、他の先進諸国と比べると非常に低い割合を示しています。(下図参照)



グラフ3















((資料出所)日本:総務省統計局「労働力調査」、その他:(独)労働政策研究・研修機構

「データブック国際労働比較2013」)

 

 記事でも述べられていましたが、これからの競争を生き残っていくために、女性の活用は必要不可欠であると言えるでしょう。


 ではここで、女性のビジネスパーソンとしての人材力を、ビジネス基礎能力を通して見てみましょう。下図をご覧ください。

グラフ1



 









上のグラフは女性と男性のビジネス基礎能力を、女性を赤色、男性を青色で表したものです。ご覧の通り、パソコン活用能力を除き全ての能力で女性の方が高得点を示していることが分かります。

 

 特に異文化適応能力に関しては、女性の方が大幅に高い得点を示しています。これは、一般に女性の方が男性より言語を操る能力が高いとされていることに加え、女性特有の性格特性にも関連していると考えられます。ここで以下のグラフをご覧ください。

グラフ2




 





このグラフは女性と男性の性格特性を、女性を赤色、男性を青色で示したものです。

このグラフから、女性は寛容性が非常に高いことが分かります。寛容性が高いということは、異質な文化やものに対する受容力が高いということですので、先程のグラフに表れていた異文化適応能力の高さにも納得です。


 上の二つのグラフから、女性が男性に劣らない、あるいはそれ以上のビジネスパーソンとしての能力を有していることや、女性特有の個性や長所を持つことがお分かりになったと思います。

 

 女性は男性よりも腕力や体力では敵いませんし、出産など男性にはないライフイベントもあります。それらは確かに女性が活躍する上での障壁となりがちですが、それ以外の点で優秀な女性は多く存在します。このブログの読者の皆様が、ビジネスパーソンとしての女性の重要性をご理解くださればと思います。

 

 

 


※データ標本数:12057

※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。

 


(執筆者:浜辺)

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藤田 聰mvajnet at 00:00│コメント(0)トラックバック(0) |

2014年12月22日

市場価値データバンク

市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト(MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。

※市場価値測定テスト
市 場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております(各能力については100点 満点)。現在、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして日本を代表するリーディングカンパニーを中心に高い評価を得ております。
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今日のトピックは、

~部下のモチベーションを上げるために重要な能力とは~

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ビジョンで方向性示す(滋賀大学准教授 小野善生)

 部下のモチベーションを向上させるために、管理者はリーダーシップとマネジメントの両側面からアプローチしていかなければいけません。

 まず、リーダーシップにおいては、ビジョン(将来展望)の果たす役割が大きくなります。モチベーションを構成する3つの要因の1つとして方向性に将来展望が通じるからです。モチベーションにおける方向性は個人的なものです。ただ、組織としての方向性がビジョンにあたるので、ビジョンが共有できれば組織と個人の目的が統合されてモチベーションの向上に影響をもたらすのです。方向性が確定して初めて、行動を立ち上げ、維持しようとしてモチベーションが喚起されるのです。

 ビションとは、南カリフォルニア大学教授だったウォレン・ベニスとバート・ナナス名誉教授によると、組織にとって望ましく、実現可能な未来のイメージを思い描けて、現実的で信ぴょう性があり、魅力的な未来を明確に伝えるものであるとされます。ビジョンが明確に示されることで、組織のメンバーは、理想と現実のギャップを認識します。ギャップを埋めることが本人にとって魅力的なものであれば、取り組むべき仕事のやりがいが生まれ、内発的モチベーションが喚起されるのです。

 ビジョンとして、全社的な方向性を示して社内共有促します。一方で、直接接する部下には、承認欲求を満たすべく、「褒め言葉」や成果に対する適切なフィードバックをすれば、さらに内発的モチベーションが向上することになります。

 もちろん、この関係の基礎には、成果に対する適切な報酬、あるいは昇進といった外発的な報酬が担保されていることが条件となります。そうでなければ、組織との信頼関係が成り立たず、安心して仕事をすることはできません。リーダーシップを発揮できる土壌には、マネジメントがしっかり機能していないと成り立たないのです。
(日本経済新聞 122日 朝刊29面より抜粋・編集)

 

上記の記事では、リーダーシップにおけるビジョンの重要性が述べられています。

しかし、果たしてビジョンはリーダーシップにおいて本当に重要なのでしょうか。弊社の市場価値測定テストの結果からそれを検証してみましょう。

 

それでは下記のグラフをご覧ください。

画像1 


 






 


 

 上記のグラフを見れば分かる通り、「ビジョン概念化能力」が「リーダーシップ能力」に大きな影響を与えており、ビジョンがリーダーシップの重要な要素であるということがお分かりいただけるかと思います。

 

 その理由は、ビジョンが明確な人は、自分の目指すべきことが把握できており、それを達成すべく自ら動き、他人を指示することも可能だからです。

 

 記事では、ビジョンがリーダーシップにとって重要であることを述べているだけですが、ビジョンが明確であるということは、多かれ少なかれどの能力にも影響を与えるものです。

 

なぜなら、それぞれの能力を高めるために、ビジョンを明確にし、それを達成することができれば能力は向上するからです。何かを達成する前には必ずビジョンを描きます。だからビジョンは「能力開発のエンジン」と言えるのです。

 

ここでアドバイスとして、ビジョンの描き方を簡単に説明します。描くビションは、個人であれ、チームであれ、ジャンプをして指先がギリギリ届く位の目標にすると良いでしょう。絶対達成できるものでは意味がありませんし、少し高い目標を達成しようとすることで成長度がより高くなるからです。

 

更に、上記の記事では「部下のモチベーションにはリーダーシップとマネジメント両側面からアプローチしなければならない」とも述べられています。リーダーシップを発揮させる前提として、報酬制度等の環境の整備-マネジメントシステムが機能していなければなりません。リーダーシップとマネジメントは車の両輪のようなものです。

 

 ビジョンを共有化することでチームの結束力にも繋がります。遣り甲斐のあるものであれば勿論メンバーの士気も高まり、一人ひとりのモチベーションが高い、高業績が期待できる組織になっていくものです。

 

 

 

※データ標本数:12057

※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。

 

(執筆者:上野)

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