2016年08月

2016年08月22日

市場価値データバンク

 

市場価値データバンクは、15050万人以上の方が受検された市場価値測定テストのデータをもとに、日本経済新聞などの記事と紐付けして、業種・職種を越えて、企業の人材のビジネス能力をレポートしたものです。

 

市場価値測定テスト市場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております。(各能力については100点満点)現在、簡易版を含め、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして、日本を代表するリーディングカンパニーを中心に高い評価を得ております。

 

MVAに関する説明はこちら

http://www.v-change.co.jp/mvajtest/index.html

 

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今日のトピックは、

~グローバル・リーダー輩出企業となるための人事戦略とは~

 

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攻める組織② 味の素 幹部候補、世界で200人登録 

味の素は世界の27カ国・地域に拠点を持ち、販売地域は130カ国以上に及ぶ。売上高に占める海外の比率は5割を超えるが、グローバル化をけん引してきたのは東南アジアの青空市場などの現場に誰よりも先に飛び込む精神力と体力を兼ねたタフな社員たちだった。

ここ23年で事情が変わってきた。14年に北米の冷凍食品会社、ウィンザー・クオリティ・ホールディングス(現味の素ウィンザー)を買収するなど、先進国の大手企業がグループに加わった。そこに所属する人材を能力に応じて登用する仕組みをつくらなければ、さっそく傘下に入れた会社をつなぎ留められない。

味の素は4月、経営の中枢を担う基幹職の人事制度を改めた。そこには「各職場で必要な職務を明確にしたうえで、適所に適財を任用する」と記している。国内外のグループ全体に共通のものさしを適用するということだ。

日本人中心の「属人主義」から能力を軸とした「職務主義」の人事への転換だ。吉宮由真人事部長(58)は「必要な人材を確保するために、会社が考え方を変えていく」。

味の素は20年に食品メーカーで世界トップ10に入る目標を掲げる。日本の本社が主導して世界規模で人材情報を「見える化」することは、本社がグローバル本部になるための不可欠な要素だ。

(日経産業新聞 817 11面より抜粋・編集)


 上記の記事では、味の素株式会社が更なるグローバル事業拡大戦略として、販売網拡大のみならず、人事制度についても世界戦略を進めているということについて紹介されています。


 みずほ情報総研が取りまとめた経営のグローバル化についての調査によると、グローバル経営を担う「人材の強化」は、企業にとって重要な経営課題となっています。


 一般社団法人日本能率協会JMAマネジメント研究所が会員企業の経営者および人事部門の責任者を対象に実施した2014年度調査・組織人事編では、「グローバル経営を担うリーダー」について詳細な分析が行われています。

同調査によると、2014年度に関心が高まった経営課題は「人材の強化」のほか、「新製品・新サービス・新事業の開発」「グローバル化(グローバル経営)」「事業基盤の強化・再編」であり、特に、グローバル化は2009年から15.6ポイント上昇しています。同調査からは、日本企業における海外売上高比率の増加傾向が見て取れ、中堅企業を中心に事業のグローバル化の進展がうかがえます。それに伴いグローバル人材の不足が経営者の大きな悩みになっているということでしょう。

技術革新が進むにつれ、ますますビジネスに国境はなくなります。打ち寄せるグローバル化の波も止まることがないでしょう。

 

弊社では、グローバル人材候補者に求められる能力を、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて数値化し、「グローバル・リーダー コンピテンシーモデル」として示しています。

図1

それでは、実際に市場価値測定テストを受検された日本のビジネスパーソンの結果をご覧ください。


図2


 この結果からお分かりいただける通り、グローバル・リーダーとしての基準を満たしているビジネスパーソンは全受検者の4%にも満たないという現状にあります。これはすなわち、上記の記事にもあるように、多くの企業においてこれまでの人事制度が「属人的」であり、能力の可視化と育成が上手くいっていないということを意味します。

 

 それでは、今後、真のグローバル・リーダーを育成し、事業のグローバル展開を着実に進めていくためにはどうすれば良いのでしょうか。

 

 その答えは記事にも結論づけられている通り、『人材情報を「見える化」し、適所に適財を任用する職務主義』を推進していくということです。

 

 働く場所や国籍・性別・宗教などを問わず、多様なバックグラウンドを持った人々が協業し、事業を進めていく時代はもうすぐそこまできています。「属人」ではなく、「能力」で人材開発と評価を再定義していく必要があります。

 

 グローバル・リーダーには様々な能力が求められますが、その中でも特に注力して育成すべきなのは「ビジョン概念化能力」です。その理由は、以下の図をご覧ください。

図3


この図は、弊社の市場価値測定テストの結果を利用した、ビジョン概念化能力とビジネス基礎能力の相関図です。この結果から、ビジョン概念能力が高ければ高いほど、ビジネスに必要な他の能力も高くなっていることが読みとれます。明確なビジョンを持つ事がグローバル・リーダーとしてビジネスで成功する鍵なのです。

 

 明確なビジョンを持つことで自らのキャリアフィールドを広げ、先の読めない時代にもビジネスパーソンとしての可能性を切り拓いていきましょう。

 

 

 

※データ標本数:13219

※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。

 

(執筆者:加藤)

 

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藤田 聰mvajnet at 00:00│コメント(0)トラックバック(0) |

2016年08月08日

市場価値データバンク

 

市場価値データバンクは、15050万人以上の方が受検された市場価値測定テストのデータをもとに、日本経済新聞などの記事と紐付けして、業種・職種を越えて、企業の人材のビジネス能力をレポートしたものです。

 

市場価値測定テスト市場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております。(各能力については100点満点)現在、簡易版を含め、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして、日本を代表するリーディングカンパニーを中心に高い評価を得ております。

 

MVAに関する説明はこちら

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今日のトピックは、

~中小・ベンチャー企業経営を成功させるための新卒採用戦略とは~

 

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VB経営 A to Z 「人材の壁」必ずぶつかる 安定成長と新たな創業を パス最高経営責任者 柴田 励司氏

「人材の壁」。ベンチャー企業は成長するとこの壁に必ずぶつかる。人材には3つのタイプがある。0から1を生み出すタイプ。11.1にするタイプ。1N倍にするタイプ。ベンチャー企業で活躍するタイプは「0から1」のタイプだ。

このタイプは寝食を忘れて仕事をするのが苦にならない。リスクを取ることも恐れない。指示を待たない。自分の仕事の進め方に自信がある。誰かに育成されるとは思っていない。評価を意識していない。興味があること、必要なことは自分で勉強する。世の中のルールや過去の規範には関心は低い。創業期には概ねこういうタイプが多い。

成長につれて利害関係者が増え、会社の体を成すことが求められるようになってくると、11.1にするタイプが必要となる。世の中は「決められた仕組み」で回っているので、それを着実に実行できる人材が必要になるからだ。11.1にするタイプは社内ルールをきちんと定め、情報を共有し、記録を残す。業務の標準化を進める。経営計画を整備し、数字を伴った中期事業計画を作れるようになる。彼らの働きがあるので利害関係者への説明責任も果たせるようになる。

一方で11.1にするタイプが大半になってくると創業期とだいぶ様相が変わってくる。社内に育成への期待が生まれ、指示を待つ人間が増えてくる。社内の評価のあり方について議論が活発になる。ワークライフバランスが重視されるようになる。中には11以下にする人間も出てくる。特に新卒採用は10.5以下しかできない社員の存在を一時的にであれ容認することを意味している。

このころ創業期からいた幹部たちは不満を抱き危機感を覚えるようになる。一方で多くの社員たちは幹部の指示に不満をいだく。

会社の事業が1から1.1またはN倍を目指す安定成長ステージになったら、0から1を創りだすメンバーを集めて、新たな0から1の立ち上げに注力してもらうのがよい。会社全体としては安定基盤の確立と新たな成長という2つを目指すことになる。異なる体制、運営ルールを適用することで、安定成長と新たな創業の2つを求めることができる。この目線と割り切り。ベンチャー企業経営者が成長戦略を考える上で重要だ。

(日経産業新聞 623日より抜粋・編集)

 

 上記の記事では、東証マザーズ上場企業であるパス株式会社のCEO柴田 励司氏が、ベンチャー企業が成長する過程で必ずぶつかるという「人材の壁」について解説しています。


 成果への貢献の仕方という切り口で人材を分類すると、次の3つのタイプに分類されます。①0から1を生み出すタイプ。②1を1.1にするタイプ。③1をN倍にするタイプ。そして、ベンチャー企業の創業期に活躍するタイプは、自らの仕事に使命感とやりがいを抱き、まい進することができる「0から1」のタイプでしょう。


一般的に、独創性や発想力については年齢が若いほどそのポテンシャルも高いといわれています。しかし、仕事の成果で判断することが難しい新卒採用においては、記事でも述べられているように、一時的にであれ、10.5以下にしかできない人材を雇用してしまうリスクを伴います。


特に創業期の中小・ベンチャー企業にとって、カネという経営資源は「ヒト・モノ」に比べて重要視されがちです。それゆえ「カネ・カネ・カネ」という暗黒バランスに陥り、そうであるにも関わらず財政状態は常に火の車という企業も少なくありません・


この新卒採用での雇用のミスマッチとコストの増大という二大問題を解決するためには、対象が学生といえどもスキルとパーソナリティーを客観的に測定し、「適材・適所」の採用を実現するしかありません。


市場価値測定テストでは、どの業界・業種でも必要とされる能力である「ビジネス基礎能力」と、一人ひとり異なる「性格特性」を測定することができます。この測定結果を用いることで、会社の成長段階に合わせた人材タイプの学生を採用することができるようになります。


それでは、実際の日本の大学生の市場価値測定テストの結果をご覧ください。


gazo1


これは、ビジネス基礎能力合計得点の分布表です。累積平均値は541.9点(1000点満点)です。平均値を比較すると、ビジネスパーソン平均より23.4点高いスコアとなっています。学生としてはかなり優秀な600点以上のスコアの学生が3割以上もいる結果となっています。(受検者の傾向として、最難関校や難関校が中心になっていることが得点が高い一因となっています。)


市場価値測定は「可能性」や「適性」のみならず、「成果を生み出す基礎能力」を可視化する能力評価テストです。受検者が既に「できる=can」のスキルを評価するので、「できるようになる=will」可能性を測定する従来型の適性検査よりはるかに信頼性が高いのです。


次に、学生のパーソナリティーの特徴をご覧ください。


gazo2

ビジネスパーソン平均に比べ、指導性と論理性が高いという特徴があります。特筆すべきは、日本人の性質的に高いといわれる「情」を表す寛容性より、「理」を表す論理性の方が高いという点です。西洋文化の浸透やIT革命など、時代の変化と共にパーソナリティーの特徴にも徐々に変化が生じてきているのでしょう。


 少数精鋭の中小・ベンチャー企業においては、「0から1を生み出すタイプ」や「1N倍にするタイプ」の「金の卵」人材を最小コストで獲得することが、経営資源の「ヒト・モノ・カネ」という黄金バランスを生み出すための正念場だといえます。そのためには、こうした効果性の高い戦略的アセスメントツールを活用することが何よりの近道だといえましょう。


 以上のような経営マターとしての新卒幹部候補生採用の重要性や、中小・ベンチャー企業に「金の卵」を呼び込む決定打について、弊社代表の藤田が9月に株式会社アンテレクト主催のセミナーに登壇し、詳しく解説いたします。


参加者には特典として市場価値測定テスト1名様分(通常税込5,400)を特別プレゼント。席に限りがございますので、売り手市場の昨今、新卒採用の流れを変えたい中小・ベンチャー企業経営者の方は、ぜひご参加ください。


 セミナーの詳細はこちらからどうぞ!→https://doc.co/4YM1rw

 


 

※データ標本数:12653

※このデータは標本より一部を抽出したものです。あくまで参考値としてご覧ください。

 

(執筆者:加藤)

 

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