グローバル

2011年12月26日

市場価値データバンク

市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト(MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。

※市場価値測定テスト
市 場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております(各能力については100点 満点)。現在、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして高い評価を得ております。
MVAに関する説明はこちら
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今週のトピックは、
~成果の出せるビジネスパーソンに必要な能力とは(「自立の三要素」編)~
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 今回は、「成果の出せる人材」になるために必要となる、あらゆる業種・職種でも不可欠となる「ビジネス基礎力」をいかにして引き伸ばすかについて述べていきたいと思います。弊社のMVAの受験者データによって、この能力が高いことが成果に対してどれほど重要であるか、まずは以下の図をご覧ください。

データバンク①

 上の図をご覧になれば分かる通り、ビジネス基礎力の得点が高いほど成果が出せる人材となり、それが「評価」に結びつきます。上図のようにビジネス基礎力が高くなればなるほど役職が上がっていきますので、いかにビジネス基礎力が重要であるかが分かると思います。

 では、このビジネス基礎力を上げるには何が必要かについて書いていきたいと思います。

データバンク②

 弊社のビジネス基礎力は上のセブンレイヤーズモデルに基づいて構成されています。弊社では、このビジネス基礎力を押し上げる「エンジン」なるものの能力が3つあると考え、それを「自立の三要素」と呼んでいます。その3つの能力が「パーソナルバリュー保有能力」「パーソナルビジョン策定・概念化能力」「パーソナルストラテジー策定・実行能力」です。

 この3つの能力を押し上げることが、ビジネス基礎力にとっていかに重要であるかを弊社MVAのデータを用いて説明いたします。

 まず、任意の各ビジネスパーソンの3つの能力およびビジネス基礎能力全体を抽出し、ビジネス基礎能力全体からその3つの能力の得点を除きます。次に、ビジネス基礎能力全体を目的変数とし、3つの能力の得点を説明変数として重回帰分析しました。これにより、各3つの能力がビジネス基礎能力全体にどれだけ寄与するかを分析することができます。

 その重回帰分析の結果が以下のようになります。

データバンク③

 上の表の赤丸部分を見てください。この「係数」の部分が何を示しているかと言うと、各3つの能力が1点上がるたびにビジネス基礎能力全体の得点がどれだけ上がるのかがおおよそですが示されています。つまり、下の表のようになります。

データバンク④
各能力が1点上がった場合のビジネス基礎能力のおおよその上がり具合

 これを見ていただくと、パーソナルストラテジー策定・実行能力を向上させることが最もビジネス基礎能力全体に寄与していることになります。パーソナルストラテジー策定・実行能力とは「ゴール(ビジョン)までの道筋(戦略)を明確にし、それに向けて実行する」能力ですので、この能力が高くなれば必然的に他のビジネス基礎力が付いてくると推測できます。

 もちろん、ストラテジーだけでなく、バリュー・ビジョンも軽視してはいけません。ただ、ビジネスにおいては「考えるより行動」という考えが尊重されていますが、確かに行動力を持つことはビジネスにおいて重要な要素と言えるのかもしれません。

※このデータは標本より抽出したものですので、あくまで参考値としてご覧ください。
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藤田 聰mvajnet at 00:00│コメント(0)トラックバック(0)

2011年10月24日

市場価値データバンク

市場価値データバンクは、150社50万人以上の方が受検された
市場価値測定テスト(MVA)のデータをもとに、各業態・業種・
企業などの人材のビジネス能力をレポートしたものです。

※市場価値測定テスト
市 場価値測定テスト(MVA)とは、独自に開発したセブンレイヤーズモデルに基づいて、ビジネスパーソンの保有するコンピュータースキル、リーダーシップ能 力や性格、適性、体力等の潜在的能力を客観的かつ科学的に数値化するためのテストで、1000点満点のテストとなっております(各能力については100点 満点)。現在、MVAをご利用になられた方は50万人を超え、信頼性の高い人材評価プログラムとして高い評価を得ております。
MVAに関する説明は
こちら

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今週のトピックは、

急務!グローバル人材育成!

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大手企業を中心に「企業のグローバル化対応」が急速に進められています。その中でも働く人にとって最も身近な話題は「グローバル人材の選別と育成」でしょう。今回は「グローバル人材」をテーマに取り上げてみたいと思います。

 

世界のいたるところで事業を展開する総合商社は、多くの日本人社員を若いうちから海外に出すことでグローバル人材を育てようとしているようです。

 

三菱商事、20代全社員を海外派遣――異文化が育てる国際人材(注目この職場)

新興国中心に半年~1年。現地事情への理解深める。人事の柔軟性、地球規模で。
 三菱商事は今年度から、20代の全社員に海外経験を義務付ける新制度を導入した。語学や実務研修の名目で半年から1年程度、新興国を中心に順番に派遣する。ビジネスの主戦場が海外にシフトするなか、若手のうちに異文化や商習慣の違いを体験させ、グローバル人材の育成につなげる。(中略)

 三菱商事が若手の海外派遣を積極化しているのは経営環境が激変しているためだ。ビジネスの主戦場は今や海外の新興国。膨らむ一方の海外拠点や事業投資先の現地スタッフを束ね、販売増やインフラ受注などの成果を上げるには現地事情に精通した人材の育成が欠かせない。「自分は何をすべきか。どうコミュニケーションを取るか。将来のグローバル人材育成には、若いうちに異文化を体験することが重要だ」と泉田龍吾HRDセンター長(49)は話す。(中略)
 日本企業がグローバル人材育成で留意すべき点は何か。マーサージャパンの中島正樹組織・人事変革コンサルティング部門日本代表に聞いた。
 「若いうちに海外を経験させるのは正しい。人材育成では経験が最も重要。さらに異文化の受容、適用能力は30代を超えるとガクンと落ちるためだ。韓国サムスン電子は古くから新興国に若手を派遣し、現地人材の育成に努めている。日本企業ももっと加速すべきだ」
 「問題は経営環境の変化が激しいこと。若手から全員のスキルを底上げするのは間違いではないが、それだけでは海外展開のスピードに追いつかない。企業ごとに自社の事業をどの地域でいつまでにどんな規模へ伸ばすのか、将来像を会社全体で練るべきだ。そこから逆算しどんな人材がどの程度必要か、自社育成か外部登用か併用か、細かな戦略を持つことが重要だ」

2011/10/10  日本経済新聞 朝刊14ページ  から一部抜粋

※下線はこちらで手を加えたもの

 

この記事で注目したい点は二つあります。①異文化の適応能力は30代を超えるとガクンと落ちる、②自社のグローバル化の将来像を会社全体で練るべきという点です。

一点目の異文化の適応能力が30代を超えると下がる、というデータは弊社の市場価値測定テストのデータバンクからも読み取ることができます。下のグラフをご覧ください。
年代別異文化
年代別異文化


今の若い人たちが若いうちから異文化に適応する経験を積み、30代を超えたならばおそらくこのグラフは大きく形を変えるでしょう。

では若いうちに異文化を学び適応することだけが企業のグローバル化への道なのでしょうか。そこで2点目のポイントです。上記の記事にも「底上げだけでなく絞ることも重要」だと書かれていたように、それぞれの企業が目指すべき「グローバル化」に必要な戦略を持つことも必要でしょう。やみくもに底上げをするよりも、効率的である場合もあるでしょう。以下の記事をご覧ください。

 

グローバル人材育成モデル(1)日本企業「方程式」なし。

「共通」「浸透」海外に手本
 今、多くの経営者が「グローバル人材の育成」を課題の1つとして挙げている。国内市場の縮小と新興国市場の台頭、東日本大震災で生じたエネルギーへの不安、そして止まらない円高――。海外シフトにアクセルを踏み込む一方、「ビジネスのグローバル化に人材が追いついていない」と危機感を募らせているのだ。
 経営者も人事部も、とにかく海外で活躍できそうな社員とみれば次々に日本から送り出しているが、いわゆる「兵たん」が延び切ってしまっているため、派遣された社員は苦労が絶えない。現地でも有能なスタッフを懸命に探しているものの、仕事を任せられると思った時には転職されてしまう……。残念ながら日本企業は“勝利の方程式”を確立しておらず、場当たり的な対応に終始しているようだ。
 ひるがえって米国の企業はどうか。ゼネラル・エレクトリック(GE)は財務諸表の見方から業務改善の手法まで、GE流の仕事の仕方をグローバルで共通化し、経営幹部が短期に習得できる研修を用意している。「国や事業を超えた異動」「外部人材の即戦力化」は周到な準備の上に成り立っている。
 欧州の企業も巧みだ。例えば、スイスに本社を構える食品大手のネスレ。国籍にこだわらずに世界中から優秀な人材を集め、徹底した教育と計画的な海外経験を与えている。磨き上げた“グローバルコース社員”は複数の国や地域のマネジメントに対応できるため、日本企業のように「現地人トップに頼りっぱなし」ということがない。
 お隣の国、韓国の企業は時間をかける。サムスン電子は韓国人社員を現地に派遣するスタイルだが、3~5年で帰ってしまう日本企業の日本人社員とは異なり、10年以上の滞在になることも珍しくない。現地の言葉から文化、習慣まで完全に身につけた本社派遣社員(韓国人)が、現地人のナンバー2とチームを組み、戦略を練り上げている。
 世界を舞台に活躍する企業をみると、欧米企業は国籍にこだわらずに優秀な人材を活用するモデル韓国企業は優秀な本社社員(韓国人)を徹底的に現地に溶け込ませて活用するモデルと、いずれもグローバルでの勝利の方程式が確立されているのが分かる。このことは、日本企業がどのような人材を育成・輩出していくのかを考える上でしっかりと踏まえておくべきポイントである。

2011/09/15  日経産業新聞18ページ  より一部抜粋

※下線はこちらで手を加えたもの

 

グローバルなフィールドでの勝利の方程式を確立するには個人と企業がそれぞれ取り組まなくてはならない課題がありそうです。企業がどこに、どのような人を、どれだけ育てなくてはならないかを明確にし、個人も自らのキャリアパスを描きながら価値を提供するというインタラクティブな関係が必要でしょう。

 

冒頭で紹介した商社の記事のように、既に主戦場を海外にしている日本企業が率先して、日本企業の「グローバルでの勝利の方程式」を確立することに期待したいものです。

また弊社も研修などを通じて方程式確立のためのお手伝いをすべく尽力してまいります。 


※抽出データ標本数:
9518

※このデータは標本より抽出したものですので、あくまで参考値としてご覧ください。



藤田 聰mvajnet at 00:00│コメント(0)トラックバック(0)
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